Jak udoskonalić doświadczenia klienta? Peter Drucker zauważył kiedyś, że jeżeli czegoś nie możemy zmierzyć, nie będziemy mogli tego również naprawić. Chcąc zatem zwiększyć satysfakcję nabywców naszych towarów lub usług, musimy najpierw nauczyć się badać ich oczekiwania, lojalność i bolączki. Jak się do tego zabrać? Zaraz pokażę.
Zdarza się państwu odwiedzać mechanika samochodowego? Mnie zawsze uderza ogrom narzędzi i sprzętu, niezbędnego do podjęcia każdego możliwego wyzwania motoryzacyjnego. Innych technik i umiejętności wymaga w końcu naprawa opon, innych diagnostyka silnika, a jeszcze innych wymiana klocków i tarcz hamulcowych.
Dobry specjalista customer experience, niczym doświadczony mechanik, ma skrzynkę z narzędziami dostosowanymi do konkretnego zadania. Omówmy w kilku zdaniach najważniejsze z nich, zanim przejdziemy do pomiaru satysfakcji klientów.
Poznaniu pełnego obrazu zadowolenia klientów ze świadczonych usług lub oferowanych produktów służą wskaźniki operacyjne i deklaratywne. Wskaźniki deklaratywne są uniwersalne dla całej populacji, natomiast te operacyjne — dostosowane do specyfiki biznesu.
W wielu firmach często od zarządu do pracowników średniego szczebla spływa następujący komunikat — w IV kwartale proszę poprawić satysfakcję klientów. Brzmi świetnie, ale jak to zrobić? Jedyną drogą jest przełożenie ważnego, ale mocno ogólnego polecenia, na konkretne zadania operacyjne.
Ciekawie zobrazował mi to w niedawnej rozmowie Piotr Gajnodzinow z Banku Millennium. Zalecenie polegające na poprawie lojalności konsumentów zaciągających kredyty w placówkach banku przedstawił w formie trzech zadań dla pracowników: skrócenie czasu na decyzję (o przyznaniu kredytu lub nie), skrócenie czasu na przelanie środków na konto klientów, uproszczenie języka w dokumentacji bankowej.
Te trzy składowe, zwane driverami lojalności, mogą w realny sposób poprawić doświadczenie klienta, a tym samym zwiększyć zadowolenie z usług oferowanych przez bank, a pracownikom działu kredytowego dać jasne wskazówki, jak postępować, aby poprawić experience klientów, realizując przy tym zadania powierzone przez centralę.
Czas dostawy paczki w e-commerce, oczekiwanie na załatwienie reklamacji, uproszczenie wspomnianych procedur związanych z udzieleniem kredytu bankowego. Tego typu wskaźniki operacyjne, różne, jak widzimy, dla różnych branż, wpływają bezpośrednio na lojalność i satysfakcję klientów.
Natomiast dane deklaratywne (np. komentarze, rozmowy na czacie, bezpośredni kontakt) pozwalają lepiej poznać kontekst klienta. Nie tylko potwierdzają CX managerom, czy wybrali do mierzenia właściwe wskaźniki operacyjne, ale też dają wgląd w samopoczucie klienta w dynamicznie zmieniającym się świecie.
Ostatnie lata dostarczyły nam aż nadto przykładów na to, jak otoczenie ekonomiczne i geopolityka wpływają na postawy i zachowania odbiorców produktów i usług. Pandemia koronawirusa, wojna, inflacja. Preferencje i nawyki klientów zmieniały się gwałtownie, a firmy nie miały na to żadnego wpływu. O zmianach nastrojów użytkowników i chęci wydawania pieniędzy nie decydowała bowiem postawa specjalisty z Biura Obsługi Klienta czy dłuższy czas oczekiwania na przesyłkę, lecz otoczenie globalne.
Specjaliści customer experience mogli na początku jedynie monitorować zmiany preferencji. Weryfikować, jak okoliczności wpływają na satysfakcję i lojalność. Tylko obserwując zachowania i wsłuchując się w głos klienta, można dowiedzieć się tego tak szybko, jak to możliwe. Inną zaletą zbierania danych deklaratywnych jest ich wrażliwość na niuanse. W miernikach operacyjnych nie widać tak dobrze szczegółów, a dobrze wiemy, co w nich tkwi.
Tyle tytułem wstępu. Przejdźmy do wielkiej triady badania wskaźników satysfakcji klientów. Pamiętacie widok warsztatu doświadczonego mechanika? Pora przyjrzeć się narzędziom, które pozwolą nam zdiagnozować (i naprawić) problemy z różnych obszarów CX.
Prawdopodobnie zetknęliście się z tym badaniem wiele razy. Być może nawet u mechanika, z którego usług korzystacie, jeśli tylko w formie papierowej lub elektronicznej zadał Wam pytanie, wraz z jedenastostopniową skalą (od o do 10): Jak dalece prawdopodobne jest, że polecisz nasz zakład rodzinie lub znajomym?
Brzmi znajomo? Tak sądzę. Marki chętnie sięgają po Net Promoter Score, chociaż warto podkreślić, że często przeceniają jego możliwości. Wskaźnik wymyślono do pomiaru relacji klienta z marką, a nie transakcji. Kiedy o tym zapominamy, wychodzą niezłe potworki, w stylu skłonności do polecania bliskim… faktury elektronicznej.
Najważniejszą obietnicą złożoną przez pomysłodawcę miernika, Freda Reichhelda, jest to, że jeśli poprawnie zmierzymy NPS, a następnie naszymi działaniami doprowadzimy do wzrostu wyników w czasie, to firma również będzie się rozwijać, pozyskując nowych, lojalnych klientów, w rozumieniu metryki — promotorów marki. Nadużywany NPS transakcyjny nie spełni tej obietnicy.
Źródło: webankieta.pl
Posłużmy się ponownie przykładem warsztatu samochodowego. Jak trafić do sprawdzonego mechanika? Oto jest pytanie! Często pomocny okazuje się NPS w praktyce, czyli polecenie znajomego. Równie popularną metodą jest sprawdzenie, co o poziomie świadczonych usług sądzą inni klienci.
Wystarczy sprawdzić w Google Maps opinie internautów, żeby dowiedzieć się, czy zakład w sąsiedztwie wart jest uwagi. To samo dotyczy restauracji (TripAdvisor), hotelu (Booking), kosmetyczki (Booksy) i wielu innych usług. Liczba oddanych głosów i wysoka średnia ocen każdego dnia wpływają na decyzje milionów ludzi na całym świecie.
Ten popularny miernik zadowolenia klientów to nic innego jak Customer Satisfaction Score (CSAT). Najczęściej występuje w zestawie pięciu gwiazdek (ale może być ich więcej/mniej), kciuków podniesionych w górę lub buziek przedstawiających emocje — od rozczarowania po pełne zadowolenie.
Jeżeli wyniki są dostępne publicznie, jak w Google Maps, postępuj proaktywnie. Oceny poniżej 4.0 to czerwona flaga skutecznie odstraszająca potencjalnych klientów.
Źródło: webankieta.pl
Powiedzmy sobie szczerze. W obsłudze klienta nie liczy się efekt wow, tylko przyziemne, codzienne get shit done.
Marki budują lojalność na wiele sposobów. Wysoką jakością produktów lub usług, unikatowością oferty, a także systemem wartości wyznawanym i prezentowanym publicznie przez markę. Obsługa klienta pełni w tym zestawieniu nieszczęsną rolę. Nie zwiększy drastycznie lojalności, ale błędy supportu mogą ją pogrzebać.
Wskaźnik mierzący zadowolenie klienta z poziomu obsługi to Customer Effort Score. CES stawia pytanie o wysiłek, jaki nabywca produktu lub usługi musiał ponieść, załatwiając swoją sprawę (np. reklamację) z marką. Im jest on niższy, tym lepiej.
Jak dużo wysiłku kosztowało Cię rozwiązanie problemu w dziale obsługi klienta? — to podstawowe pytanie dobrego badania CES. Uzupełnia je pięć odpowiedzi: znacznie mniej, niż zakładałem/zakładałam, mniej, niż zakładałem/zakładałam, tyle, ile zakładałem/zakładałam, więcej, niż zakładałem/zakładałam, znacznie więcej, niż zakładałem/zakładałam.
Piękno tego pytania polega na tym, że mierzy subiektywną miarę trudu poniesionego przez klienta. Co dla jednego będzie standardem, innego zirytuje albo zadowoli.
Co z takimi odpowiedziami począć? Przeanalizować i wdrożyć zmiany, które obniżą trend odpowiedzi, np. załatwiając problem klienta w jednym kanale komunikacji, nie przełączać klienta do kolejnych konsultantów, nie zadawać pytań, na które powinniśmy znać odpowiedź, nie dopuścić do tego, by klient musiał kilka razy zabiegać o kontakt z supportem.
Tego typu zadania, i wiele innych, można mierzyć wskaźnikami operacyjnymi.
Na koniec o miernikach jeszcze praktyczna uwaga. CES nie jest taki sztywny jak NPS jeżeli chodzi o skalę czy brzmienie pytania. Warto zatem dostosować treść pytania do swoich realiów biznesowych, a skalę odpowiedzi do działań, jakie podejmiemy na podstawie otrzymanego feedbacku.
Źródło: webankieta.pl
Wróćmy raz jeszcze do dobrze nam znanego mechanika. Optymalne narzędzia i doświadczenie to jedna strona skutecznego badania CX. Ale tak, jak przyjazd do warsztatu ma sens tylko w określonych przypadkach, tak pytanie o lojalność lub satysfakcję musi nastąpić w optymalnym momencie.
W innym wypadku zdziwi respondenta, tak jak nas zdziwiłby zapewne widok mechanika, gdyby odwiedził nas w środku sierpnia i przy żarze lejącym się z nieba, jak gdyby nigdy nic, zaczął zmieniać opony w naszym samochodzie na zimowe.
W przypadku badań transakcyjnych pytaj o opinie klienta po jej zakończeniu. Natomiast badania relacji wymagają czasu na wyrobienie sobie zdanie o marce, NPS można zatem wysłać nie mniej niż trzy miesiące od nawiązania współpracy. O relacje możemy również zapytać byłych klientów. Mogą już z nami nie współpracować, np. zmieniając dostawcę oprogramowania na drodze przetargu, ale dalej polecać nasze usługi rodzinie i znajomym.
Kanał komunikacyjny ma znaczenie. Jeśli masz dużo klientów, wybierz maila. Jeśli to silna relacja biznesowa, warto zadzwonić i poprosić o rozmowę. Jeżeli natomiast masz niewielką restaurację i możesz zapytać każdego klienta o wrażenie, zrób to, dziękując im za wizytę i posiłek w Twoim bistro. Dopasuj kanał do kontekstu i kosztów, pamiętając o tym, że im więcej masz klientów, tym bardziej przydatna będzie technologia do rejestracji feedbacku, analizy i obserwowania trendów.
Wiemy już, że badania relacyjne nie wymagają konkretnej okazji. Te transakcyjne są natomiast bardzo czułe na czas ich realizacji. Jak długo pamiętasz konkretne doświadczenia z wyjazdu na urlop? Ile czasu wspominasz szczegóły rozmowy z konsultantem, o ile nie wyprowadziły Cię z równowagi? W zależności od specyfiki pytaj o doświadczenia tuż po transakcji albo daj klientowi chwilę na zebranie myśli i opanowanie emocji.
Odnieśmy te zasady od zakładu motoryzacyjnego. Jeżeli tym razem mechanik trafił z terminem i zmienił opony w samochodzie na letnie w listopadzie, najlepiej sprawdzi się ankieta wysłana dobę lub dwie po wizycie w warsztacie. Klient wciąż ma w pamięci szczegóły wizyty, a w dodatku miał chwilę na to, by przetestować nowe koła w praktyce.
Satysfakcja i spokój ducha klienta? Trudno o lepszy duet. Nie tylko w motoryzacji.
Czego państwu najserdeczniej życzę.
